Duelo generacional en las empresas
¿Cuáles son las diferencias entre los ?tradicionales?, los ?Baby boom?, la generación ?X? y la generación ?Y?? Aquí se la decimos.
Si es difícil en casa conseguir que los intereses de varias generaciones coincidan, no lo es menos lograrlo en la empresa. Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa (IE), en Madrid, ha identificado y analizado las cuatro generaciones que actualmente conviven en una empresa en un estudio titulado ?Generación Y? y mercado laboral: modelos de gestión de RRHH, en el que también ha colaborado la docente del IE Gayle Allard y la empresa de trabajo temporal Adecco.
En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Simón explica no sólo las diferencias entre los tradicionales, los Baby boom, la generación X y la generación Y, sino que también ofrece las claves sobre cuáles son los pasos que tendrá que dar la empresa del siglo XXI para superar con éxito el duelo de intereses entre los de siempre y los recién llegados.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuántas generaciones conviven actualmente en las empresas y qué características definen a cada una?
Cristina Simón: Aunque las definiciones de los intervalos generacionales pueden experimentar variaciones por países, en general podemos afirmar que existen cuatro grandes grupos generacionales profesionalmente activos:
? Los tradicionales (nacidos hasta 1946): El valor de la lealtad, la disciplina y el respeto por la autoridad y la jerarquía son características comunes a esta generación, que ocupó el protagonismo de la vida empresarial en momentos de un fuerte desarrollo económico.
? Los Baby Boom (1946-1960): Sus años críticos de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los 60 y finales de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los países europeos, y por ello generaron grandes expectativas de éxito. Actualmente, ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y han acumulado la mayor proporción de adictos al trabajo de la historia. El fenómeno del ?yuppismo? nació también con esta generación.
? La Generación X (1961-1979): Es la primera generación de mayor preparación académica y experiencia internacional en la historia. Los X inician una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, demandando un entorno más informal y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Son los pioneros de las políticas de flexibilidad y conciliación. Es una generación rica en emprendedores, dado que la iniciativa personal se prima desde un contexto de escepticismo ante las grandes empresas.
? La Generación Y (a partir de 1980): La generación Y es la primera en la historia que ha convivido siempre con las tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ellas. Comparte con los X una infancia acomodada y un entorno de prosperidad. Son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social.
UK@W: ¿Qué factores sociales han definido el carácter de cada una de ellas?
C.S.: Son precisamente las experiencias vitales sociales comunes las que definen con más claridad a cada grupo generacional. Por ejemplo, los tradicionales son los nacidos en las épocas de guerra y posguerra, por tanto, criados en entornos de escasez, lo que ha fraguado valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fenómenos sociales basados en una fuerte reacción a sus padres, como son el movimiento hippie o la revolución femenina, el divorcio, etc. Tanto los X como los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opinión, porque forman parte de una historia reciente todavía no suficientemente analizada.
UK@W: ¿Cuáles son las principales diferencias a la hora de enfocar su trabajo en la empresa? ¿Qué busca cada generación de la compañía en la que trabajan?
C.S.: Si lo simplificamos al máximo, podríamos decir que los tradicionales son prácticos y disciplinados y se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son más optimistas y son profesionales automotivados. Los X son más escépticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y flexibilidad. Por último, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia a las relaciones con compañeros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial.
UK@W: ¿Cómo entiende cada generación el concepto de ?fidelidad a la empresa??
C.S.: El concepto de lealtad ha ido perdiendo fuerza con la llegada de cada generación. Además de la evolución de las escalas de valores, esta pérdida progresiva de fidelidad se debe también a la imposibilidad por parte de las empresas de seguir ofreciendo seguridad en el trabajo. Desde ese momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de motivación del profesional desde la empresa hacia sí mismo. Con todo esto, el vínculo de lealtad se ha ido debilitando, aunque por inercia generacional aún es fuerte en los tradicionales y Baby boom.
UK@W: ¿En qué generación existen más diferencias entre hombres y mujeres?
C.S.: Desde el punto de vista de valores sociales, en todas las generaciones, las mujeres están más orientadas a los demás, con más vocación de servicio al otro, mientras que los hombres en general son más individualistas. Respecto a las preferencias profesionales, aunque las mujeres priman más la flexibilidad, sí se advierte que las nuevas generaciones, sobre todo la Y, valoran mucho más aspectos más tradicionalmente ?masculinos? del trabajo, como el nivel de ingresos o las oportunidades de promoción.
UK@W: ¿Cuáles son los principales valores que definen a la generación X y a la Y?
C.S.: Como comentaba anteriormente, tanto los X como los Y comparten haber disfrutado de un entorno acomodado en sus años de infancia y adolescencia. Por el contrario, la salida al mercado laboral se produce en momentos mucho más complicados que los que encontraron sus predecesores, para los que fue mucho más fácil encontrar trabajo, independizarse de sus familias, etc. Como resultado de esto se produce un nivel de frustración y escepticismo que lógicamente se extiende a la percepción de los entornos de trabajo. No hay que olvidar que el entorno de trabajo en nuestra sociedad condiciona muchos de los eventos sociales y vitales críticos a partir de una determinada edad: la formación de una pareja y familia, la extensión de las redes sociales, las oportunidades de disfrute de experiencias personales, etc.
UK@W: ¿Existe algún tipo de conflicto en los entornos laborales en los que están presentes las cuatro generaciones?
C.S.: A menudo cuando se comentan estos temas con directores de RRHH o profesionales de cualquier tipo surgen comentarios que reflejan estas diferencias, que no sé si pueden caracterizarse como ?conflictos? pero que desde luego condicionan las dinámicas de relación en las empresas. Por otra parte, también las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales están dominados por los Baby boom y los X más mayores, y son precisamente estos niveles los que definen las culturas corporativas y estilos de actuación de las compañías. Desde esta perspectiva, podríamos entender algunos de los desencuentros de los jóvenes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de valores que en algunos casos son muy diferentes.
UK@W: ¿Están preparados los departamentos de recursos humanos para entender las diferencias generacionales que existen y saben cómo actuar?
C.S.: Dada la evolución del mercado laboral, los departamentos de RRHH están ahora mismo preocupados por todo lo que pueda afectar a la retención de sus empleados, y por ello se cuestionan estas diferencias como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra más sentido este análisis es en las empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la función de RRHH debe revisar sus procesos básicos para hacerlos atractivos a los Y y, sobre todo, debe diseñar una oferta (lo que denominaríamos un contrato psicológico) hacia sus empleados y candidatos adaptada a los perfiles que busca.
UK@W: ¿Qué estrategias o políticas son recomendables que apliquen las compañías?
C.S.: Las empresas que consideren fundamental su adaptación a las nuevas generaciones deberán revisar muchos de sus procesos de recursos humanos para refinar esta oferta que mencionaba anteriormente. Un aspecto importante de los jóvenes es su relación con la tecnología, que condiciona en muchos casos sus estándares y dinámicas sociales. En este sentido, por ejemplo, una buena política de reclutamiento debería incluir una web al efecto atractiva y ágil, y contemplar un proceso de interacción con los candidatos permanente y muy rápido. Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los jóvenes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de selección, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva.
Asimismo, algunos estudios demuestran que los jóvenes prefieren sistemas con fuertes culturas de rendimiento, donde se prime el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva el diseño de sistemas de retribución por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes que elementos a largo.
Especialmente para el caso español, es interesante también el giro que debe darse al concepto de rotación. Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy traumática, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de ?traición? motivado por este valor de lealtad que se está perdiendo actualmente. El joven abandona la empresa porque encuentra otra oportunidad mejor fuera, entiende que éstas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el futuro si se produce la situación adecuada. Una estrategia inteligente de capitalización del talento joven debería replantearse la visión de la rotación y el mantenimiento de la relación desde esta perspectiva.
UK@W: ¿Cuáles son los principales retos a los que se tienen que enfrentar las generaciones X e Y? ¿Lo tienen más fácil que sus antecesoras o más difícil?
C.S.: Cada generación ha tenido que enfrentarse a sus propios retos a lo largo de sus respectivas evoluciones. Indudablemente, el mundo de los jóvenes es mucho más complejo que el de sus mayores, pero también es cierto que se enfrentan a él mucho mejor preparados y con mejores herramientas. Desde el punto de vista estrictamente laboral es cierto que la oferta es más precaria. Por otra parte, la caída de la natalidad en los últimos años hace que sean menos los aspirantes a trabajos -por contraste con los babyboom, por ejemplo.
Como muchos de ellos mismos dicen, los mayores se lo hemos puesto difícil al darles una infancia cómoda al mismo tiempo que los sistemas sociales no facilitan su independencia económica y vital bajo los mismos estándares. Esta difícil transición deja un poso de frustración que seguramente les resultará complicado de digerir en los años venideros.
miércoles, 1 de octubre de 2008
miércoles, 27 de agosto de 2008
6 pasos para llegar al cliente en las redes sociales
Las plataformas de redes sociales online son una gran oportunidad para darse a conocer a los consumidores en su medio y de rodearse del público objetivo.
Un buen ejemplo de estrategia de marketing en redes sociales es la desarrollada por un videoclub online canadiense, Zip.ca que consiguió crear una comunidad de 400.000 miembros y reforzar su negocio central. El caso se expone en Marketing Sherpa y la estrategia se resume en los siguientes pasos:
I. Identificar las funcionalidades base que pueden servir para crear comunidad. Los modelos de negocio basados en el registro del usuario tienen la ventaja de que permiten empezar con algo de información. Algunas funcionalidades útiles son:
- Feedback de los usuarios, a través de formularios.
- Listas de favoritos, referida a la materia que nutre a la comunidad.
- Ratings. Los usuarios puntúan los productos o en el caso de este videoclub, comentan las películas que han visto.
- Contenidos generados por los usuarios; los clientes del vídeo-club creaban sus propias reseñas o comentarios de las películas.La comunidad ya ha generado más de 60.000 reseñas.
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II. Integración de aplicaciones y funcionalidades para redes sociales. El segundo paso fue la integración de nuevas posibilidades de interacción a través de aplicaciones de redes sociales y la creación de Zip.tv, un sitio web en el que se podía debatir sobre los últimos estrenos de cine y ver vídeos. Los usuarios pueden crear sus perfiles personales, tener listas de amigos, puntuar y reseñar películas, publicar entradas en blogs, y obtener puntos con la participación que luego se pueden canjear para alquilar películas.
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III. Integración de vídeos online. Bajo el nombre de Live, el vídeo-club creó una plataforma similar a YouTube en el que los usuarios pueden subir sus propios vídeos. Además, varias productoras profesionales tienen acuerdos de colaboración y suben vídeos propios.
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IV. División del equipo directivo por grupos de productos. La empresa se adaptó a los nuevos grupos de productos, creando divisiones para las áreas de alquiler de DVD, streaming de vídeo (Live) y comunidad online.
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V. Reajuste de la estrategia de newsletters. Zip.ca rediseñó su campaña de newsletters y creó dos ediciones: una para los miembros que no son clientes del vídeo-club y otra para quienes suelen alquilar DVD. Además se diseñó alguna edición específica adaptada a los gustos de colectivos de usuarios.
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VI. Seguimiento preciso. La empresa mantiene paneles electrónicos a la vista en los que pueden ver datos actualizados sobre inscripciones de usuarios (clientes o no), perfiles de nuevos miembros de la comunidad, recomendaciones y puntuaciones, comentarios y reseñas y contribuciones al blog o a los foros. Al seguir la evolución de todos estos datos, el vídeo-club puede desarrollar estrategias precisas para conseguir nuevos clientes de entre los miembros de la comunidad online.
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El rasgo más destacable de esta estrategia es que la comunidad online tiene entidad propia y existe más allá de su función de marketing y adquisición de clientes para el vídeo-club. Se ha convertido en otra área de negocio con sus propias fuentes de ingresos.
Un buen ejemplo de estrategia de marketing en redes sociales es la desarrollada por un videoclub online canadiense, Zip.ca que consiguió crear una comunidad de 400.000 miembros y reforzar su negocio central. El caso se expone en Marketing Sherpa y la estrategia se resume en los siguientes pasos:
I. Identificar las funcionalidades base que pueden servir para crear comunidad. Los modelos de negocio basados en el registro del usuario tienen la ventaja de que permiten empezar con algo de información. Algunas funcionalidades útiles son:
- Feedback de los usuarios, a través de formularios.
- Listas de favoritos, referida a la materia que nutre a la comunidad.
- Ratings. Los usuarios puntúan los productos o en el caso de este videoclub, comentan las películas que han visto.
- Contenidos generados por los usuarios; los clientes del vídeo-club creaban sus propias reseñas o comentarios de las películas.La comunidad ya ha generado más de 60.000 reseñas.
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II. Integración de aplicaciones y funcionalidades para redes sociales. El segundo paso fue la integración de nuevas posibilidades de interacción a través de aplicaciones de redes sociales y la creación de Zip.tv, un sitio web en el que se podía debatir sobre los últimos estrenos de cine y ver vídeos. Los usuarios pueden crear sus perfiles personales, tener listas de amigos, puntuar y reseñar películas, publicar entradas en blogs, y obtener puntos con la participación que luego se pueden canjear para alquilar películas.
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III. Integración de vídeos online. Bajo el nombre de Live, el vídeo-club creó una plataforma similar a YouTube en el que los usuarios pueden subir sus propios vídeos. Además, varias productoras profesionales tienen acuerdos de colaboración y suben vídeos propios.
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IV. División del equipo directivo por grupos de productos. La empresa se adaptó a los nuevos grupos de productos, creando divisiones para las áreas de alquiler de DVD, streaming de vídeo (Live) y comunidad online.
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V. Reajuste de la estrategia de newsletters. Zip.ca rediseñó su campaña de newsletters y creó dos ediciones: una para los miembros que no son clientes del vídeo-club y otra para quienes suelen alquilar DVD. Además se diseñó alguna edición específica adaptada a los gustos de colectivos de usuarios.
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VI. Seguimiento preciso. La empresa mantiene paneles electrónicos a la vista en los que pueden ver datos actualizados sobre inscripciones de usuarios (clientes o no), perfiles de nuevos miembros de la comunidad, recomendaciones y puntuaciones, comentarios y reseñas y contribuciones al blog o a los foros. Al seguir la evolución de todos estos datos, el vídeo-club puede desarrollar estrategias precisas para conseguir nuevos clientes de entre los miembros de la comunidad online.
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El rasgo más destacable de esta estrategia es que la comunidad online tiene entidad propia y existe más allá de su función de marketing y adquisición de clientes para el vídeo-club. Se ha convertido en otra área de negocio con sus propias fuentes de ingresos.
Analiza Microsoft 30 mil millones de conversaciones de su messenger
Hugo Arce Barrueta
El Universal
Martes 26 de agosto de 2008
Un estudio realizado por el gigante del software y la Universidad de Carnegie Mellon mostró que, a través del Windows Live Messenger, en promedio se necesitan 6.6 personas para llegar a cualquier ser humano en el planeta.
De acuerdo con Microsoft, Bono de U2, Barack Obama o David Beckham son conocidos del conocido del conocido del conocido del conocido de tu conocido, es decir, tú o cualquier persona puede estar a poco más de seis personas de ellos, según un estudio realizado por Microsoft y la Universidad de Carnegie Mellon.
El estudio "Planetary-Scale Views on a Large Instant-Messaging Network" (Visión de escala global de una gran red social de mensajería instantánea), liderado por Eric Horvitz, investigador de Microsoft y Jure Leskovec de la Universidad de Carnegie Mellon, concluyó que dos personas cualquiera están, a través del Windows Live Messenger, usualmente conectadas entre sí por no más de 6.6 grados de separación en promedio.
Esto quiere decir que se necesitan siete o menos intermediarios para relacionarlos, por lo que este estudio representa la primera vez que se valida con una red social de esta magnitud la teoría de los seis grados de separación. Agustín Moreno, coordinador de los servicios Windows Live en México comentó en un comunicado que "se siente un mundo pequeño cuando pensamos que a sólo seis personas de distancia tenemos al mundo entero".
La teoría de los seis grados, que supone que dos individuos cualquiera están conectados entre sí por no más de seis personas, tuvo sus orígenes en la década de los 60 (aunque se popularizó en los años noventa con libros y películas sobre el tema), debido a un estudio realizado por Stanley Milgram and Jeffrey Travers, quienes a través de correspondencia llegaron a la cifra de 6.2 grados de separación entre las personas.
Cerca de 40 años después y con una herramienta desplegada a nivel global como el Windows Live Messenger, la cifra se vuelve más exacta y llega a 6.6, en promedio, luego de analizar 30 mil millones de conversaciones electrónicas de 180 millones de usuarios.
La investigación se realizó capturando información anónima en un mes de alta actividad. Se analizaron los grandes patrones de datos y características de las dinámicas colectivas y de grandes números de usuarios.
El estudio comprobó que la gente tiende a comunicarse con gente de edades, idiomas y ubicaciones similares aunque las conversaciones entre personas de diferente sexo son más usuales y largas que las que se realizan con las del mismo sexo.
Según Microsoft, todo se realizó a través de las estadísticas que el sistema va guardando y en ningún momento la privacidad de los usuarios se vio violentada.
El estudio mostró además que 90 millones de cuentas de Windows Live Messenger se usan diariamente en el mundo; al día hay unas mil millones de conversaciones; 7 mil millones de mensajes se intercambian al día; y 99% de las conversaciones en el messenger se realizan entre dos personas, mientras que el resto son conversaciones en grupo.
hab
El Universal
Martes 26 de agosto de 2008
Un estudio realizado por el gigante del software y la Universidad de Carnegie Mellon mostró que, a través del Windows Live Messenger, en promedio se necesitan 6.6 personas para llegar a cualquier ser humano en el planeta.
De acuerdo con Microsoft, Bono de U2, Barack Obama o David Beckham son conocidos del conocido del conocido del conocido del conocido de tu conocido, es decir, tú o cualquier persona puede estar a poco más de seis personas de ellos, según un estudio realizado por Microsoft y la Universidad de Carnegie Mellon.
El estudio "Planetary-Scale Views on a Large Instant-Messaging Network" (Visión de escala global de una gran red social de mensajería instantánea), liderado por Eric Horvitz, investigador de Microsoft y Jure Leskovec de la Universidad de Carnegie Mellon, concluyó que dos personas cualquiera están, a través del Windows Live Messenger, usualmente conectadas entre sí por no más de 6.6 grados de separación en promedio.
Esto quiere decir que se necesitan siete o menos intermediarios para relacionarlos, por lo que este estudio representa la primera vez que se valida con una red social de esta magnitud la teoría de los seis grados de separación. Agustín Moreno, coordinador de los servicios Windows Live en México comentó en un comunicado que "se siente un mundo pequeño cuando pensamos que a sólo seis personas de distancia tenemos al mundo entero".
La teoría de los seis grados, que supone que dos individuos cualquiera están conectados entre sí por no más de seis personas, tuvo sus orígenes en la década de los 60 (aunque se popularizó en los años noventa con libros y películas sobre el tema), debido a un estudio realizado por Stanley Milgram and Jeffrey Travers, quienes a través de correspondencia llegaron a la cifra de 6.2 grados de separación entre las personas.
Cerca de 40 años después y con una herramienta desplegada a nivel global como el Windows Live Messenger, la cifra se vuelve más exacta y llega a 6.6, en promedio, luego de analizar 30 mil millones de conversaciones electrónicas de 180 millones de usuarios.
La investigación se realizó capturando información anónima en un mes de alta actividad. Se analizaron los grandes patrones de datos y características de las dinámicas colectivas y de grandes números de usuarios.
El estudio comprobó que la gente tiende a comunicarse con gente de edades, idiomas y ubicaciones similares aunque las conversaciones entre personas de diferente sexo son más usuales y largas que las que se realizan con las del mismo sexo.
Según Microsoft, todo se realizó a través de las estadísticas que el sistema va guardando y en ningún momento la privacidad de los usuarios se vio violentada.
El estudio mostró además que 90 millones de cuentas de Windows Live Messenger se usan diariamente en el mundo; al día hay unas mil millones de conversaciones; 7 mil millones de mensajes se intercambian al día; y 99% de las conversaciones en el messenger se realizan entre dos personas, mientras que el resto son conversaciones en grupo.
hab
martes, 19 de agosto de 2008
Diferenciar para ganar - Entrevista con Philip Kotler
El marketing es un impulsor de la actividad económica y un creador de empleos.
Su idea central es la diferenciación, y su preocupación principal las utilidades de la empresa, mediante el desarrollo de "ventas rentables". En la entrevista que sigue, Philip Kotler define tareas, responsabilidades y herramientas, y recomienda medidas para no quedar rezagados en esta .poca de inusual protagonismo del marketing.
Doctor en economía (MIT) y en matemática (Harvard), y titular de la cátedra de marketing internacional en la Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University, Kotler escribió, solo o en colaboración, unos 15 libros, entre los que se cuentan Marketing Management; Kotler on Marketing y The Marketing of Nations.
Muchos de sus trabajos se tradujeron a más de 20 idiomas. Como consultor y asesor, entre otras empresas, a General Electric, General Motors, IBM, Apple, AT & T, Bank of America y Merck.
¿Cuál es, a su juicio, la principal misión del marketing?
La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores? Las estrategias se parecen cada vez más, porque lo que funciona bien se copia. Diferenciación del producto no es segmentación; es, simplemente, mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos. Pero, antes, tenemos que centrarnos en ciertas necesidades de los clientes. Y la segmentación es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, la nueva tecnología ha posibilitado fabricar productos a la medida del cliente individual, lo cual nos lleva a la idea de conocer a las personas dentro del segmento, a recabar datos demográficos, antecedentes de compra y entonces, s., adaptar nuestra propuesta. La propuesta es una combinación de producto, servicio, programa, sistema, oferta y mensajes.
Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca en el nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet. South West Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad. Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el número telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todo lo de Amil transmite: "Nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vínculo emocional, que es la segunda estrategia.La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero por qué no crear un panel de clientes, con personas siempre dispuestas a brindarnos su opinión. A través de una clave, conocerían por Internet un nuevo producto, su aspecto, precio y lugares de venta, y opinarían como en una sala de chateo. De hecho, se pueden hacer focus groups (grupos de personas que analizan un tema dado) online.Otra posibilidad es auspiciar una sala de chateo dedicada a nuestra categoría y producto. Aprender a "escuchar" lo que allí sucede nos daría una idea de la "migración del valor", es decir, de lo que está interesando a la gente en distintos momentos.
¿Le parece que los departamentos de marketing est.n a la altura de los desafíos que se les presentan?
Una de las deficiencias graves del marketing es no hablar el idioma de las finanzas: valor para los accionistas, valor económico agregado, retorno sobre activos. No estamos para vender sino para lograr utilidades para la empresa, "ventas rentables".En el departamento de marketing debe haber también algunas personas que tengan una orientación más técnica, y sepan hablar con el departamento de tecnología de la información. Porque si usted va a sistemas y dice "quiero automatizar las ventas" le crearán algo que no podrá usar. Entonces, la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes. Y tiene que tener una visión más amplia de su influencia. Antes, la palabra clave era "canales de marketing". La gente de marketing tenía algo que decir durante la selección de mayoristas y minoristas. Hoy tenemos un cuadro más amplio, que llamamos cadena de abastecimiento.Hay muchas cadenas de abastecimiento, y siempre somos parte de una y estamos en algún punto de esa cadena. Al tomar una imagen de toda la cadena, hay que saber dónde se está ganando dinero. Porque a veces nos dicen que debemos movernos hacia arriba y hacer ciertas cosas que habíamos estado comprándoles a otros; o hacia abajo, para vender directamente algunas de nuestras cosas, en lugar de contratar a terceros.
Me gusta pensar en esto como una cadena de demanda: diseñada desde la demanda, hacia atrás. Veo un segmento de clientes, y quiero ser dueño de este segmento; quiero ser el número uno y hay todo un punto de demanda allí. A partir de allí voy a pensar cuál es la mejor manera de generar una cadena que proporcione valor a ese grupo. A veces la expresión que me gusta utilizar es "red de valor". Una compañía ganadora habrá construido una mejor red de valor, y una red de socios mejor, que sus competidores.
¿Cuál es el papel del software CRM, de gestión de relaciones con el cliente?
Significa, en principio, que conoceremos a un cliente específico además de conocer al segmento. Debemos mantener una relación de aprendizaje "uno a uno" con los clientes individuales, apoyada y facilitada por la tecnología. Mediante el CRM estamos en realidad desarrollando, con información, una base de datos de clientes. Como la tecnología permite pasar de la planificación por segmento a la planificación por cliente, Don Peppers y Martha Rogers lanzaron el sistema IDIC. La primera "I" significa "identificar a los clientes objeto"; no perseguir a todos, ni siquiera a todos los que están en el segmento. A veces se lo llama "segmentación de valor", porque se trata de determinar el valor de un cliente potencial. El segundo paso, la "D", se refiere a diferenciar a los clientes por dos cosas: su perfil de necesidades y su valor para la empresa. La otra "I" es "interactuar" con ellos por e-mail, correo, teléfono o a través de un vendedor, porque cada interacción es un contacto y cada transacción una oportunidad de registrar y aprender algo más sobre el cliente. Es el turno de la "C", que es "customizar", adaptar a la medida del cliente los productos, servicios y mensajes.
Las expresiones ERP, CRM y SCM son ahora el "mantra". ¿Qué quiere decir ERP? "Enterprise Resource Planning". Si tenemos un buen ERP, tenemos planificación de los recursos de la empresa. Todo el sistema de inventarios y de fabricación está respaldado por el software ERP, originalmente desarrollado por la compañía alemana SAS, y ahora también por otros. Después surgió la idea de que no basta con hacer el producto correcto en el momento apropiado; también es necesaria una buena cadena de abastecimiento para que llegue a destino. Allí entra la administración de la cadena de abastecimiento (SCM, su sigla en inglés). En la etapa final utilizamos CRM para manejar las relaciones con el cliente. ¿A quién le compramos cada tipo de software? Mi sugerencia es no comprar en fuentes distintas, sino trabajar con una compañía que integre un gran paquete con los tres.
¿Qué otras habilidades, además de conocimientos de finanzas y tecnología de la información, debe tener la gente de marketing?
También debe saber de marketing de bases de datos, y en el equipo debe haber un experto en estadística, para aprovechar todos los datos obtenidos. Se pueden descubrir al menos dos cosas en esa masa de datos: segmentos y tendencias. Pero, si usted va a realizar marketing de base de datos, comprar hardware y software y recabar toda esta información le demandará una inversión considerable. Si tenemos dos millones de clientes comprándonos algo de escaso valor, la rotación excesiva puede tornarla poco rentable. Porque, si perdemos el 40 por ciento de los clientes cada año, estaríamos desperdiciando 40 por ciento de toda la información por la cual hemos pagado.
Entonces, ¿debo tener marketing de base de datos? Y, en tal caso, ¿qué debo saber sobre un cliente? Primero, la forma de contactarlo: un número telefónico y un domicilio laboral, el número de su celular, su e-mail, y la página web de su empresa. Pero para llenar una matriz necesitamos más datos. Lo más importante que debemos conocer es la serie de compras o transacciones que ha realizado con nosotros, re ve l adora de las cosas que podría llegar a comprar de aquí en adelante. Con un historial de compra, puedo hacer mejores ventas cruzadas y ascendentes.
Tenemos un sistema de puntaje llamado RFM ("reciente", "frecuente", "monetario"), que sirve para anticipar, a través de las transacciones, quiénes, entre los clientes, más probablemente nos compren. La "R" de reciente se vincula con la fecha de la compra, y significa que si alguien acaba de comprar una computadora no le enviaremos la publicidad de una nueva, porque le adjudicaremos cero puntos, mientras que si la compró hace un año, recibirá 10 puntos, y si lo hizo hace tres, 20 puntos, pues es más probable que quiera reemplazarla. La "F" se refiere a la frecuencia con que ese cliente nos ha comprado. Y la "M" de monetario asigna puntaje en función del dinero que el cliente lleva gastado en nuestra empresa. Tal vez compra menos frecuentemente, pero gasta mucho más. As. vamos alejándonos de los mailings masivos, que nos dan respuestas del 1 por ciento. Prefiero ahorrar ese costo, y enviar la propuesta sólo al 10 por ciento de mi base de datos que tiene los mayo res puntajes en R, F y M.
¿Qué es el marketing directo integrado?
Cuando AT&T estaba interesada en vender un costoso sistema telefónico para empresas, utilizó dos conceptos de campaña. Clasificaron a las compa..as en dos grupos equivalentes: a uno, le destinaron un 70 por ciento de publicidad y algo de corre o d i recto, y notaron que el costo por venta resultaba elevado; con el otro, no hicieron mucha publicidad y se concentraron en correo directo y telemarketing, y les fue muchísimo mejor. El marketing directo integrado es el uso de distintas herramientas, una a continuación de la otra.
Para vender préstamos de patrimonio, el Citibank empleó diferentes tipos de campaña. A un grupo control le envió una carta por correo, y obtuvo una respuesta del 1 por ciento. A otro, le agregó un número 01800 para comunicarse con la empresa, y la respuesta subió al 7 por ciento. Con un tercer grupo sumó a lo anterior una llamada de telemarketing, y la respuesta se elevó al 14 por ciento. El problema fueron los costos, cada vez más altos y sin beneficios proporcionales. Si el índice de respuesta se incrementa más que los costos, vale la pena; de lo contrario, no.
¿Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores, pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los otros para entregar un pedido. ¿Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente. Pe ro lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años. ¿Qué querré de un auto, para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, e n t re las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro. Las llamamos "brechas de valor", porque son va l o res que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor ahora y quién lo ser. dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Ericsson, o Nokia, o ambos. Pe ro, si yo vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis competidores pasarán a ser Dell o IBM.
¿Podría explicar cómo funciona el m-marketing, o "marketing móvil"?
Muchos afirman que hemos pasado del e-marketing y el e-business, al m-business, lo cual significa que todo lo inalámbrico puede ocupar buena parte de nuestra vida. Po r ejemplo, usted tiene una Palm Pilot, y camina por una tienda por departamentos; suena el teléfono, que es parte de la Palm, y le dicen: "Hay una liquidación de camperas de cuero, usted es cliente nuestro, sabemos que está caminando en este momento por delante de nuestra tienda".
El mundo móvil o "m" debe preguntarse por qué pagaríamos 40 dólares mensuales por tener un dispositivo inalámbrico, además del costo de la Palm Pilot. Y hay cierto pesimismo. Al observar la cantidad de dinero invertida por Ericsson, Motorola, Nokia y muchas compañías telefónicas en este paso hacia los dispositivos 3G (de tercera generación) y el mayor ancho de banda, algunos se preguntan si no estaremos ante una nueva burbuja. ¿El público está, realmente, tan ansioso? Pe ro creo que el marketing móvil debe ser visto como una forma posible de mejorar nuestra productividad.
En última instancia, estamos en el marketing inverso. Los clientes nos están diciendo cuánto están dispuestos a pagar por una habitación de hotel, qué tipo de publicidad verán, qué promociones desean y cuáles son las funcionalidades del producto que tal vez prefieran. Esto nos lleva a preguntarnos si los precios van a soportar mayor presión. Los desafíos son: los competidores extranjeros que pueden hacer las cosas más económicas; la hipercompetencia, y la transparencia de precios en Internet.
¿Cómo defenderse de tales desafíos?
En primer lugar, se puede compensar la transparencia de precios con transparencia de valor. Hay cuatro maneras de hacerlo. Una es mostrar, en nuestro sitio web, los precios de los competidores junto a una comparación del servicio u otra prestación donde nos desempeñemos mejor que ellos. Otra es dejar establecida nuestra reputación, ya sea por prestigio o por antecedentes en el negocio. Una tercera es ofrecer una fuerte garantía; por ejemplo, una automotriz que garantizara los repuestos y el servicio durante seis años, le estaría dando visibilidad al valor. Y la cuarta es crear un sistema de lealtad por frecuencia, como hace American Airlines. Usted viaja por American para recibir una tarjeta gold o platino de la compañía. También conviene hacer lo que llamo un análisis de valor para el cliente (CVA). ¿Porqué comprarle a Caterpillar, que cobra 48,000 dólares por un artículo que el competidor vende en 40,000 dólares? Caterpillar respondería que su producto vale más en el mercado de usados a la hora de venderlo, y se rompe menos que el otro. Podría presentarlo así: "Este CVA da 52,000 dólares, pero usted es un buen cliente y le haremos un descuento: son 48,000 dólares". El cliente llega pensando que está siendo estafado y termina sintiendo que es un comprador inteligente porque adquirió una máquina mejor, cuyo valor, comparado con el de la competencia, aumenta con el tiempo.
¿Qué es lo que usted llama la "deconstrucción" del marketing?
Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden, como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos. Lo nuevo que está ocurriendo es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido, inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso. En el marketing orientado a percibir y responder, el punto de partida son los clientes.
Todo buen marketing comienza con investigación; no voy a ir a otra ciudad con mi oferta antes de averiguar si allá hay clientes y existe interés. Luego habrá que combinar el posicionamiento elegido con el mix de marketing, que no puede hacerse sin el proceso STP (segmentation, targeting, positioning/ segmentación del mercado, determinar grupos de clientes-objeto, posicionar). Todo el mix de marketing se reaviva al participar en la entrega de esa propuesta de valor al cliente. Pero una implementación deficiente puede derrotar a una excelente estrategia; por ejemplo, ofreciendo un producto que todavía no está disponible. El ejercicio del control me permitir mirar participación de mercado, satisfacción del cliente y cantidad de clientes que se han perdido.
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Su idea central es la diferenciación, y su preocupación principal las utilidades de la empresa, mediante el desarrollo de "ventas rentables". En la entrevista que sigue, Philip Kotler define tareas, responsabilidades y herramientas, y recomienda medidas para no quedar rezagados en esta .poca de inusual protagonismo del marketing.
Doctor en economía (MIT) y en matemática (Harvard), y titular de la cátedra de marketing internacional en la Kellogg Graduate School of Management de la Northwestern University, Kotler escribió, solo o en colaboración, unos 15 libros, entre los que se cuentan Marketing Management; Kotler on Marketing y The Marketing of Nations.
Muchos de sus trabajos se tradujeron a más de 20 idiomas. Como consultor y asesor, entre otras empresas, a General Electric, General Motors, IBM, Apple, AT & T, Bank of America y Merck.
¿Cuál es, a su juicio, la principal misión del marketing?
La idea central del marketing es la diferenciación. Para diferenciarnos, debemos preguntarnos: ¿cuál es mi estrategia?, ¿es diferente de la de mis competidores? Las estrategias se parecen cada vez más, porque lo que funciona bien se copia. Diferenciación del producto no es segmentación; es, simplemente, mostrar que tenemos ciertas diferencias, lo cual puede atraer de manera distinta a distintos segmentos. Pero, antes, tenemos que centrarnos en ciertas necesidades de los clientes. Y la segmentación es un enfoque muy eficiente. Sin embargo, la nueva tecnología ha posibilitado fabricar productos a la medida del cliente individual, lo cual nos lleva a la idea de conocer a las personas dentro del segmento, a recabar datos demográficos, antecedentes de compra y entonces, s., adaptar nuestra propuesta. La propuesta es una combinación de producto, servicio, programa, sistema, oferta y mensajes.
Si bien hay muchas formas de ganar, me quedo con tres que son clave: primero, diferenciación estratégica; segundo, establecimiento de la marca en el nivel emocional, y tercero, aprovechamiento de Internet. South West Airlines, la aerolínea norteamericana más rentable, decidió diferenciarse de una manera original: tiene un único modelo de avión, lo cual simplifica el entrenamiento de los pilotos y el inventario de repuestos; no ofrece comidas a bordo, lo que significa menos tripulación de cabina, y sus pasajes cuestan la mitad. Amil, la empresa brasileña de seguros de salud que tiene el número telefónico más conocido de Brasil, pone ambulancias en los estadios de fútbol; si un aficionado se descompone, aunque no sea miembro del sistema lo lleva al hospital. A sus clientes los rescata hasta de la selva amazónica. Todo lo de Amil transmite: "Nos importa su salud". Cumplen esa promesa y desarrollan un vínculo emocional, que es la segunda estrategia.La tercera es el aprovechamiento de Internet. Sabemos lo que cuesta que los clientes vengan a nuestra oficina a examinar un nuevo producto. Pero por qué no crear un panel de clientes, con personas siempre dispuestas a brindarnos su opinión. A través de una clave, conocerían por Internet un nuevo producto, su aspecto, precio y lugares de venta, y opinarían como en una sala de chateo. De hecho, se pueden hacer focus groups (grupos de personas que analizan un tema dado) online.Otra posibilidad es auspiciar una sala de chateo dedicada a nuestra categoría y producto. Aprender a "escuchar" lo que allí sucede nos daría una idea de la "migración del valor", es decir, de lo que está interesando a la gente en distintos momentos.
¿Le parece que los departamentos de marketing est.n a la altura de los desafíos que se les presentan?
Una de las deficiencias graves del marketing es no hablar el idioma de las finanzas: valor para los accionistas, valor económico agregado, retorno sobre activos. No estamos para vender sino para lograr utilidades para la empresa, "ventas rentables".En el departamento de marketing debe haber también algunas personas que tengan una orientación más técnica, y sepan hablar con el departamento de tecnología de la información. Porque si usted va a sistemas y dice "quiero automatizar las ventas" le crearán algo que no podrá usar. Entonces, la gente de marketing debe ser más financiera y más técnica que nunca antes. Y tiene que tener una visión más amplia de su influencia. Antes, la palabra clave era "canales de marketing". La gente de marketing tenía algo que decir durante la selección de mayoristas y minoristas. Hoy tenemos un cuadro más amplio, que llamamos cadena de abastecimiento.Hay muchas cadenas de abastecimiento, y siempre somos parte de una y estamos en algún punto de esa cadena. Al tomar una imagen de toda la cadena, hay que saber dónde se está ganando dinero. Porque a veces nos dicen que debemos movernos hacia arriba y hacer ciertas cosas que habíamos estado comprándoles a otros; o hacia abajo, para vender directamente algunas de nuestras cosas, en lugar de contratar a terceros.
Me gusta pensar en esto como una cadena de demanda: diseñada desde la demanda, hacia atrás. Veo un segmento de clientes, y quiero ser dueño de este segmento; quiero ser el número uno y hay todo un punto de demanda allí. A partir de allí voy a pensar cuál es la mejor manera de generar una cadena que proporcione valor a ese grupo. A veces la expresión que me gusta utilizar es "red de valor". Una compañía ganadora habrá construido una mejor red de valor, y una red de socios mejor, que sus competidores.
¿Cuál es el papel del software CRM, de gestión de relaciones con el cliente?
Significa, en principio, que conoceremos a un cliente específico además de conocer al segmento. Debemos mantener una relación de aprendizaje "uno a uno" con los clientes individuales, apoyada y facilitada por la tecnología. Mediante el CRM estamos en realidad desarrollando, con información, una base de datos de clientes. Como la tecnología permite pasar de la planificación por segmento a la planificación por cliente, Don Peppers y Martha Rogers lanzaron el sistema IDIC. La primera "I" significa "identificar a los clientes objeto"; no perseguir a todos, ni siquiera a todos los que están en el segmento. A veces se lo llama "segmentación de valor", porque se trata de determinar el valor de un cliente potencial. El segundo paso, la "D", se refiere a diferenciar a los clientes por dos cosas: su perfil de necesidades y su valor para la empresa. La otra "I" es "interactuar" con ellos por e-mail, correo, teléfono o a través de un vendedor, porque cada interacción es un contacto y cada transacción una oportunidad de registrar y aprender algo más sobre el cliente. Es el turno de la "C", que es "customizar", adaptar a la medida del cliente los productos, servicios y mensajes.
Las expresiones ERP, CRM y SCM son ahora el "mantra". ¿Qué quiere decir ERP? "Enterprise Resource Planning". Si tenemos un buen ERP, tenemos planificación de los recursos de la empresa. Todo el sistema de inventarios y de fabricación está respaldado por el software ERP, originalmente desarrollado por la compañía alemana SAS, y ahora también por otros. Después surgió la idea de que no basta con hacer el producto correcto en el momento apropiado; también es necesaria una buena cadena de abastecimiento para que llegue a destino. Allí entra la administración de la cadena de abastecimiento (SCM, su sigla en inglés). En la etapa final utilizamos CRM para manejar las relaciones con el cliente. ¿A quién le compramos cada tipo de software? Mi sugerencia es no comprar en fuentes distintas, sino trabajar con una compañía que integre un gran paquete con los tres.
¿Qué otras habilidades, además de conocimientos de finanzas y tecnología de la información, debe tener la gente de marketing?
También debe saber de marketing de bases de datos, y en el equipo debe haber un experto en estadística, para aprovechar todos los datos obtenidos. Se pueden descubrir al menos dos cosas en esa masa de datos: segmentos y tendencias. Pero, si usted va a realizar marketing de base de datos, comprar hardware y software y recabar toda esta información le demandará una inversión considerable. Si tenemos dos millones de clientes comprándonos algo de escaso valor, la rotación excesiva puede tornarla poco rentable. Porque, si perdemos el 40 por ciento de los clientes cada año, estaríamos desperdiciando 40 por ciento de toda la información por la cual hemos pagado.
Entonces, ¿debo tener marketing de base de datos? Y, en tal caso, ¿qué debo saber sobre un cliente? Primero, la forma de contactarlo: un número telefónico y un domicilio laboral, el número de su celular, su e-mail, y la página web de su empresa. Pero para llenar una matriz necesitamos más datos. Lo más importante que debemos conocer es la serie de compras o transacciones que ha realizado con nosotros, re ve l adora de las cosas que podría llegar a comprar de aquí en adelante. Con un historial de compra, puedo hacer mejores ventas cruzadas y ascendentes.
Tenemos un sistema de puntaje llamado RFM ("reciente", "frecuente", "monetario"), que sirve para anticipar, a través de las transacciones, quiénes, entre los clientes, más probablemente nos compren. La "R" de reciente se vincula con la fecha de la compra, y significa que si alguien acaba de comprar una computadora no le enviaremos la publicidad de una nueva, porque le adjudicaremos cero puntos, mientras que si la compró hace un año, recibirá 10 puntos, y si lo hizo hace tres, 20 puntos, pues es más probable que quiera reemplazarla. La "F" se refiere a la frecuencia con que ese cliente nos ha comprado. Y la "M" de monetario asigna puntaje en función del dinero que el cliente lleva gastado en nuestra empresa. Tal vez compra menos frecuentemente, pero gasta mucho más. As. vamos alejándonos de los mailings masivos, que nos dan respuestas del 1 por ciento. Prefiero ahorrar ese costo, y enviar la propuesta sólo al 10 por ciento de mi base de datos que tiene los mayo res puntajes en R, F y M.
¿Qué es el marketing directo integrado?
Cuando AT&T estaba interesada en vender un costoso sistema telefónico para empresas, utilizó dos conceptos de campaña. Clasificaron a las compa..as en dos grupos equivalentes: a uno, le destinaron un 70 por ciento de publicidad y algo de corre o d i recto, y notaron que el costo por venta resultaba elevado; con el otro, no hicieron mucha publicidad y se concentraron en correo directo y telemarketing, y les fue muchísimo mejor. El marketing directo integrado es el uso de distintas herramientas, una a continuación de la otra.
Para vender préstamos de patrimonio, el Citibank empleó diferentes tipos de campaña. A un grupo control le envió una carta por correo, y obtuvo una respuesta del 1 por ciento. A otro, le agregó un número 01800 para comunicarse con la empresa, y la respuesta subió al 7 por ciento. Con un tercer grupo sumó a lo anterior una llamada de telemarketing, y la respuesta se elevó al 14 por ciento. El problema fueron los costos, cada vez más altos y sin beneficios proporcionales. Si el índice de respuesta se incrementa más que los costos, vale la pena; de lo contrario, no.
¿Cómo debe actuar el marketing para capitalizar una ventaja competitiva?
Uno puede tener una ventaja competitiva, como un producto o un servicio mejor que el de los competidores, pero debe preguntarse si constituye realmente una ventaja para el cliente. Digamos que somos más rápidos que los otros para entregar un pedido. ¿Qué pasa si los clientes no necesitan rapidez, ni están dispuestos a pagar por ello? La ventaja tiene que ser significativa y valiosa para el cliente. Pe ro lo más difícil es saber qué constituirá una ventaja para nuestro cliente dentro de tres años. ¿Qué querré de un auto, para entonces? En muchos negocios hay que imaginar qué cosas, e n t re las que no tienen hoy, desearán poseer en el futuro. Las llamamos "brechas de valor", porque son va l o res que hoy no están. Hay que preguntarse quién es nuestro competidor ahora y quién lo ser. dentro de tres años. Si usted es Motorola, sus actuales rivales son Ericsson, o Nokia, o ambos. Pe ro, si yo vendiera servicios de telecomunicaciones de líneas fijas, es decir, los cables que conectan a los hogares y las empresas, me empezaría a preocupar por la industria inalámbrica, ya que la computadora se convierte cada vez más en el teléfono y mis competidores pasarán a ser Dell o IBM.
¿Podría explicar cómo funciona el m-marketing, o "marketing móvil"?
Muchos afirman que hemos pasado del e-marketing y el e-business, al m-business, lo cual significa que todo lo inalámbrico puede ocupar buena parte de nuestra vida. Po r ejemplo, usted tiene una Palm Pilot, y camina por una tienda por departamentos; suena el teléfono, que es parte de la Palm, y le dicen: "Hay una liquidación de camperas de cuero, usted es cliente nuestro, sabemos que está caminando en este momento por delante de nuestra tienda".
El mundo móvil o "m" debe preguntarse por qué pagaríamos 40 dólares mensuales por tener un dispositivo inalámbrico, además del costo de la Palm Pilot. Y hay cierto pesimismo. Al observar la cantidad de dinero invertida por Ericsson, Motorola, Nokia y muchas compañías telefónicas en este paso hacia los dispositivos 3G (de tercera generación) y el mayor ancho de banda, algunos se preguntan si no estaremos ante una nueva burbuja. ¿El público está, realmente, tan ansioso? Pe ro creo que el marketing móvil debe ser visto como una forma posible de mejorar nuestra productividad.
En última instancia, estamos en el marketing inverso. Los clientes nos están diciendo cuánto están dispuestos a pagar por una habitación de hotel, qué tipo de publicidad verán, qué promociones desean y cuáles son las funcionalidades del producto que tal vez prefieran. Esto nos lleva a preguntarnos si los precios van a soportar mayor presión. Los desafíos son: los competidores extranjeros que pueden hacer las cosas más económicas; la hipercompetencia, y la transparencia de precios en Internet.
¿Cómo defenderse de tales desafíos?
En primer lugar, se puede compensar la transparencia de precios con transparencia de valor. Hay cuatro maneras de hacerlo. Una es mostrar, en nuestro sitio web, los precios de los competidores junto a una comparación del servicio u otra prestación donde nos desempeñemos mejor que ellos. Otra es dejar establecida nuestra reputación, ya sea por prestigio o por antecedentes en el negocio. Una tercera es ofrecer una fuerte garantía; por ejemplo, una automotriz que garantizara los repuestos y el servicio durante seis años, le estaría dando visibilidad al valor. Y la cuarta es crear un sistema de lealtad por frecuencia, como hace American Airlines. Usted viaja por American para recibir una tarjeta gold o platino de la compañía. También conviene hacer lo que llamo un análisis de valor para el cliente (CVA). ¿Porqué comprarle a Caterpillar, que cobra 48,000 dólares por un artículo que el competidor vende en 40,000 dólares? Caterpillar respondería que su producto vale más en el mercado de usados a la hora de venderlo, y se rompe menos que el otro. Podría presentarlo así: "Este CVA da 52,000 dólares, pero usted es un buen cliente y le haremos un descuento: son 48,000 dólares". El cliente llega pensando que está siendo estafado y termina sintiendo que es un comprador inteligente porque adquirió una máquina mejor, cuyo valor, comparado con el de la competencia, aumenta con el tiempo.
¿Qué es lo que usted llama la "deconstrucción" del marketing?
Tenemos dos tipos, el marketing basado en fabricar y vender, y el basado en percibir y responder. En el primero nos piden, como vendedores o gente de marketing, tirar el producto al mercado para librarnos de él. Ellos ya se tomaron el trabajo de hacer los autos; mejor que nosotros encontremos algún interesado en comprarlos. Lo nuevo que está ocurriendo es que cada vez más gente piensa en pasar de la construcción basada en la creación de inventario, a la fabricación sobre pedido. Michael Dell tiene un inventario de siete días. Cuando llega un pedido, inmediatamente sale a todos los proveedores: alguien entrega los discos rígidos, otro los teclados, se ensambla todo, y en dos o tres días ya está listo el producto y no hay inventario ocioso. En el marketing orientado a percibir y responder, el punto de partida son los clientes.
Todo buen marketing comienza con investigación; no voy a ir a otra ciudad con mi oferta antes de averiguar si allá hay clientes y existe interés. Luego habrá que combinar el posicionamiento elegido con el mix de marketing, que no puede hacerse sin el proceso STP (segmentation, targeting, positioning/ segmentación del mercado, determinar grupos de clientes-objeto, posicionar). Todo el mix de marketing se reaviva al participar en la entrega de esa propuesta de valor al cliente. Pero una implementación deficiente puede derrotar a una excelente estrategia; por ejemplo, ofreciendo un producto que todavía no está disponible. El ejercicio del control me permitir mirar participación de mercado, satisfacción del cliente y cantidad de clientes que se han perdido.
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