Por Norberto Alvarez
Número 46
El mundo tiene sentido cuando se puede comparar lo almacenado en el cerebro con lo percibido por los sentidos.
Montserrat Daban
(Percepción e intelectualización: del cerebro emocional a la intervención sensorial)
La publicidad sensorial aspira a crear un impacto total a través de los cinco sentidos, para que luego éste sea recordado como una rica experiencia personal vivida junto a un producto y su marca. El consumidor aprehende intelectivamente el mensaje desde su sistema sensorial, activando las sensaciones archivadas, junto a las nuevas experiencias con el producto real.
El destinatario termina de elaborar en su cerebro un gratificante mensaje polisensorial, y así lo volverá a archivar en su sistema de conocimiento, pero ahora enriquecido, con una vivencia publicitaria de mayor valor junto al producto y la marca altamente conceptuada.
Solo son aprehendidos instintivamente aquellos mensajes que movilizan profundos estados de ánimo. Construcciones donde este presente la alegría, el humor, fundamentalmente afectos, sentimientos o emociones. O aquellos mensajes que desean ser recibidos por el destinatario, a partir de una mirada preferencial, cuando esta buscando una determinada información, sobre un producto o servicio, que deseaba adquirir en forma inmediata o mediata.
Para activar nuevamente el interés de los destinados de la publicidad, por los productos y sus marcas, es necesario crear intensas vivencias en el punto de venta, recintos de comercios minoristas, cadenas de supermercados, drugstore, shopping, o en lugares de la vía pública seleccionados por la alta circulación. Otras posibilidades, cadenas de cines, estaciones de subterráneos, balnearios, etc. Desde estos espacios se despierta atención y se da vida a sentimientos y emociones junto a productos y sus marcas, creando momentos agradables, que se convertirán en futuros recuerdos junto a gratas experiencias que desearán repetirse. Estas acciones son consideradas seriamente por el marketing vivencial o experiencial como innovaciones en la comunicación del producto y la ambientación de su entorno. (...) “el cerebro y el resto del cuerpo constituyen un organismo indisociable integrado por circuitos reguladores bioquímicos y neuronales, que se relacionan con el ambiente como conjunto, y la actividad mental surge de esta interacción”2.
Es evidente que los medios tradicionales o audiovisuales, si bien están muy arraigados en la “sociedad de la publicidad” están menos capacitados para desarrollar estrategias que apunten a despertar todos los sentidos. Publicidad solo audiovisual es “privación sensorial”. Frente a esta situación pasan a cobran importancia los medios complementarios: Ferias, congresos y exposiciones. Eventos promocionales, merchandising en el PDV, estos soportes se han transformado en esta última década en un efectivo medio publicitario. Construcciones, donde es posible desarrollar información sensorial y atractivas vivencias individuales con el consumidor, junto a los productos y las marcas.
Muchos publicitarios construyen acciones de publicidad sensorial, a sabiendas de sus posibilidades. Otros la han puesto en práctica desde la intuición, como parte de una decisión creativa o han configurando exposiciones sensoriales aisladas, tratando de escapar del “tran-tran” audiovisual, pero es importante que la acción sentiente sea integrativa y global aplicada junto con el mix de las acciones publicitarias tradicionales. Publicidad tradicional y publicidad sensorial se complementan y crean una sinergia de valor. Eso sí, la publicidad sensorial no debe ser repetitiva como la tradicional. Estos medios deben estar incorporado al mix de medios de la campaña como parte de una acción global.
Al decir de Ignasi Tebé2, un experto en este nuevo marketing: “El objetivo del marketing experiencial es crear una vivencia” Con este objetivo la agencia de publicidad concreta creación de publicidad sensorial. “El marketing sensorial, vivencial o experiencial, apela a los cinco sentidos, a las emociones y sentimientos, al intelecto”
La sensorialidad de esta acción de comunicación publicitaria debe ser resuelta conjuntamente entre creativos y hombres de medios. Su planificación requiere de una constante investigación, para elaborar información sobre los medios complementarios y una puesta en escena de mensajes polisensoriales en situaciones no contempladas en las estructuras de planificación convencional.
Esta posibilidad de convertir estas vivencias en actos gratificantes, atractivos, es considerada por los integrantes del público meta, como un regalo que viene de la empresa productora, del producto o de la marca que consumen o aspiran a consumir. La publicidad sensorial como acto vivencial facilita una reconsideración positiva del producto real, debido a la nueva construcción de experiencias que hace vivir al producto y sus aplicaciones desde una percepción directa. La publicidad sensorial es vivencial, es una íntima relación que se acerca más a la cotidiana actividad de vida, percibida desde todos los sentidos.
El marketing es la inteligencia comercial de la empresa. Si les parece demasiado “marketinera” la definición, podemos decir que es la inteligencia de la comercialización de los productos de la empresa. Saltó del tradicional marketing mix, con sus derivaciones como; marketing masivo, focalizado, de nichos, directo, al marketing intelligent o interactivo, éste define las nuevas acciones en la Internet. La virtualidad y el hipertexto, con su riqueza de contenidos; texto, más imagen, sonido y, la sugerencia de links para saltar a otros espacios con más información y la posibilidad de construir una variada comunicación publicitaria. El nuevo soporte recreó la publicidad convencional con un nuevo lenguaje.
Luego, frente a la necesidad de volver a crear un compromiso directo con el cliente, después de “re-considerarlo” como un ser humano de cinco sentidos, (escapando de la sola clasificación física o virtual como target fijo de variables duras), al que podía volver a conquistar desde la publicidad sensorial, adopta la forma del marketing vivencial o experiencial.
La Teoría de los cinco sentidos, T5S (2000), construida sobre una base sólida formada por varias teorías secundarias o de apoyo, que se han ido adicionando, constituye una herramienta efectiva para este nuevo marketing facilitando elaborar publicidad sensorial. Comunicación basada en el receptor como individuo, como ser pentasensorial. Esta teoría es también una herramienta práctica que posee en su construcción el “Sistema de Ordenación Sensorial de Productos” (S-OSP, 2001), para analizar y clasificar cada producto por su valor sensorial, facilitando así la construcción de acciones publicitarias que apunten a los centros del cerebro que procesan la información recibida desde los sentidos que mejor perciben al producto seleccionado para ser publicitado.
El sistema de análisis sensorial (S-OSP), aplicado a cada producto, permite redefinirlo al considerar los estímulos sensoriales con que son percibidos por nuestros sentidos, desde su presentación real, desde el packaging o desde la representación a través de reproducciones en los anuncios.
Los productos poseen significantes sensoriales particulares que definirían un modelo sensorial propio de cada uno. El S-OSP, es un modelo de análisis y clasificación de productos, que facilita la tarea de planificación analítica de cada acción que implementa la agencia de publicidad, al desarrollar la selección de medios, sobretodo cuando considera y comprende el valor de los medios complementarios que permiten presentar el producto real en el marco de la Teoría de la “representación y presentación de productos” (T-RYP, 2001)
Cuando la cultura de las compañías apela al marketing vivencial o experiencial lo hacen ante la necesidad de solicitar a su agencia que desarrolle acciones de publicidad sensorial, para comprometer al producto con su consumidor relacionándolos en forma directa. La agencia debe crear una nueva sinergia agregado al producto o servicio una gratificación desde un ámbito, que involucre efectivamente la marca y el producto con el consumidor o posible consumidor, más allá de una simple identificación o de informar solo sobre cualidades del producto, es necesario satisfacer expectativas simbólicas y emotivas del posible consumidor.
Las nuevas audiencias necesitan cambios profundos que vengan desde las compañías y la decisión de efectuar publicidad de presentación efectiva de sus productos. La T-RYP permite representar y presentar los productos en medios complementarios como se ha expresado, pero también presentarlos vivenciados, en actos de publicidad sensorial. No todas las empresas están preparadas para advertir este cambio de dirigir a una comercialización más vívida a sus productos, relacionada directamente con sus consumidores. Como expresa uno de los pioneros de este nuevo marketing, Bernd Schmitt3“Muchas empresas son demasiado racionales, analíticas o burocráticas para poder cambiar a una comercialización vivencial...” Schmitt propone cinco módulos de experiencias a considerar en la comercialización vivencial: Percibir, sentir, pensar, actuar y relacionarse. Un módulo estratégico a poner en práctica para que el consumidor viva experiencias sensoriales nuevas, ricas, agradables, cuando se involucra con la comunicación publicitaria y los productos en el punto de venta.
Comenta Josh McCall, CEO de Jack Morton Worldwide. El Marketing experiencial ofrece una alternativa a los anunciantes que necesitan nuevos modos de llegar a sus objetivos. Nuestra investigación demuestra que el marketing experiencial es absolutamente efectivo para influenciar sobre la percepción de marca y las decisiones de compra (...) En general, más de dos tercios de todos los consumidores dicen que el marketing experiencial tendría muchísima influencia o bastante influencia sobre su opinión general sobre marcas y los productos. El 70% dice que participar en una experiencia de un evento de marketing en vivo aumentaría su interés de compra y el 57% dice que daría como resultado compras más rápidas4.
El consumidor actual está cansado que le señalen productos desde los medios convencionales, audiovisuales, y que les hablen solo vendiendo. Es decir, construyendo “anuncios básicos” Los consumidores son seres sensoriales, necesitan relacionarse con el producto desde ángulos innovadores, participar de la búsqueda y develación de la marca y la esencia del mismo. Desean “vivir” experiencias personales cercanas a su imaginario. Se experimenta el mundo a través de los sentidos y es a través de éstos que entra el conocimiento a nuestro cerebro.
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Notas:
1 Antonio Damasio, Director del Departamento de Neurología de la Facultad de Medicina de la Universidad de Iowa.
2 Ignase Tebé. Consultor y Director de proyectos de Grupo del Instituto de Marketing de Servicios. España, Microsoft, nuevas tendencias. Marketing Sensorial, Vivencial y/o Experiencial. 05/01/05.
3 Prof. Bernd H. Schmitt creador del concepto Marketing Experiential (Ex MK). Buscando el patito amarillo. Interactive, 04/01/05.
4 Marketing en vivo. Estados Unidos. Comunicar. info. Consulta 03/06/05.
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Prof. Norberto Alvarez Debans
Catedrático de las Licenciaturas de Comunicación Social, de Marketing, de Publicidad y de Administración de Empresas, Universidad CAECE. Argentina.
miércoles, 14 de octubre de 2009
Más sobre neuromarketing...
Hola a todos ustedes. Si recuerdan este fin de semana estuvimos comentando en clase un poco acerca de la tendencia llamada Neuromarketing; pues bien les comentaba de un blog (Neuromarketing Science) que me parece bastante interesante por la información que contiene. Si ustedes desean darle un vistazo les dejo a continuación el link:
http://www.neurosciencemarketing.com/blog/articles/baby-heat-maps.htm
El blog se encuentra en inglés pero vale la pena.
Saludos!
http://www.neurosciencemarketing.com/blog/articles/baby-heat-maps.htm
El blog se encuentra en inglés pero vale la pena.
Saludos!
miércoles, 7 de octubre de 2009
Las marcas mejor valoradas del mundo
De acuerdo con el ranking elaborado por Millward Brown Optimor, Google destacó como la marca más valorada a nivel internacional, con US$100,039 millones durante este año.
Las marcas mejor valoradas en el mercado mundial. Aquellas que saben cómo atraer a su público objetivo y a la vez, son las más populares. Todas ellas fueron posicionadas a través del ranking Brandz Top 100 Most Powerful Brands, realizado por Millward Brown Optimor.
En el primer lugar destaca Google al tener un valor de US$100,039 millones y un crecimiento del 16% respecto a su valor en 2008. En tanto, le siguen en los primeros puestos otras marcas estadounidenses: Microsoft (US$76,249 millones), Coca-Cola (US$67,625 millones), IBM (US$66,622) y McDonald's (US$66,575).
Según los realizadores del estudio, la crisis ha introducido cambios notables en el ranking. Un ejemplo de ello fue la caída de General Electrics, que de ser la segunda marca más poderosa del mundo en 2008, con US$71,379 millones de valor de marca, en 2009 pasa a ocupar la posición 8, con un descenso del -16% en su valor, con US$59,793 millones.
En tanto, las TOP 10 del ranking son:
1. Google
2. Microsoft
3. Coca-Cola
4. IMB
5. McDonald's
6. Apple
7. China Movil
8. General Electric
9. Vodafone
10. Malboro
Para leer el estudio completo visita: www.millwardbrown.com
Las marcas mejor valoradas en el mercado mundial. Aquellas que saben cómo atraer a su público objetivo y a la vez, son las más populares. Todas ellas fueron posicionadas a través del ranking Brandz Top 100 Most Powerful Brands, realizado por Millward Brown Optimor.
En el primer lugar destaca Google al tener un valor de US$100,039 millones y un crecimiento del 16% respecto a su valor en 2008. En tanto, le siguen en los primeros puestos otras marcas estadounidenses: Microsoft (US$76,249 millones), Coca-Cola (US$67,625 millones), IBM (US$66,622) y McDonald's (US$66,575).
Según los realizadores del estudio, la crisis ha introducido cambios notables en el ranking. Un ejemplo de ello fue la caída de General Electrics, que de ser la segunda marca más poderosa del mundo en 2008, con US$71,379 millones de valor de marca, en 2009 pasa a ocupar la posición 8, con un descenso del -16% en su valor, con US$59,793 millones.
En tanto, las TOP 10 del ranking son:
1. Google
2. Microsoft
3. Coca-Cola
4. IMB
5. McDonald's
6. Apple
7. China Movil
8. General Electric
9. Vodafone
10. Malboro
Para leer el estudio completo visita: www.millwardbrown.com
miércoles, 30 de septiembre de 2009
Aprende a leer la mente de tus clientes
Por: Emilio Betech Rophie
Interpretar lo que el mercado quiere y desea es el primer paso para vender. Entrar en la mente de tus clientes cautivos y potenciales no es tan complicado. Por eso, aquí te damos "El ABC de la Investigación de Mercados".
Responde la siguiente pregunta: Un estudio de mercado es aplicar una encuesta para preguntarle a la gente cosas acerca de un producto. ¿Cierto o falso?
La respuesta correcta es "falso". Un estudio de mercado es una investigación exploratoria hacia los gustos, preferencias, opiniones, hábitos y comportamientos de clientes y consumidores reales y potenciales. Sin embargo, la clave para que éste resulte útil es identificar qué quieres investigar. Si no sabes cuáles son los fines del esfuerzo, la información obtenida será de muy poco valor.
Existen varios estudios de mercado clasificados en dos tipos básicos: cuantitativos y cualitativos. Cada uno nos va a proporcionar información diferente y utiliza formatos y mecánicas distintas.
Para saber cuánto
El estudio cuantitativo más importante es la encuesta y consiste en un cuestionario de preguntas cerradas. La encuesta se hace generalmente a nivel masivo, ya sea en persona, por teléfono, correo o Internet. Cada una de estas opciones presenta mayores y menores niveles de flexibilidad, tasa de respuesta y confiabilidad. Elige la que más le convenga a tu caso.
Una encuesta proporciona información fácil de graficar y genera estadísticas porque muestra preferencias, posicionamiento en la mente de los consumidores, hábitos de consumo y niveles de satisfacción, entre otros conceptos, pero siempre de manera superficial. Por ejemplo, sabrás que el 65% del mercado está insatisfecho con un servicio o que el 80% de las consumidoras mayores de 40 años prefiere el sabor cereza. No obstante, difícilmente sabrás el porqué de estos resultados.
Para saber cuál
El estudio cualitativo que más se aplica es el Grupo de Enfoque (o Focus Group), que consiste en reunir a un grupo de siete a 15 consumidores, de acuerdo al mercado meta, y sentarlos para que comenten y discutan el tema a investigar. Generalmente se usa para lanzar productos y/o servicios o evaluar preferencias. Con el apoyo de un moderador y una guía de tópicos, el grupo comentará de manera informal lo que piensa y siente. Es una manera de asomarnos a los hábitos de compra a nivel cotidiano de los clientes.
Además, el Grupo de Enfoque permite conocer los procesos mentales de nuestros clientes y su nivel de influencia. Al observarlos en un ambiente de grupo, puedes ver cómo muchas veces las opiniones se dejan llevar por lo que digan otros o por niveles de admiración y aspiración hacia otras personas. Recuerda que en el acto de comprar intervienen motivos racionales y emocionales, y generalmente la emoción es lo que marca la pauta.
Tanto la Encuesta como el Grupo de Enfoque proporcionan información de utilidad. Si sabes cómo aplicar estas herramientas, la voz que se obtenga del mercado será mucho más nítida y precisa.
¿Cómo se arma un Grupo de Enfoque?
1. Define tu objetivo. Identifica estos temas con toda claridad y a detalle.
2. Define el perfil de los participantes. Deben reflejar a tu consumidor meta.
3. Elabora tu guía de tópicos. Haz una lista de temas que te interese abarcar a lo largo de la sesión: atributos del producto, promesa básica, precio, lugares de venta, presentaciones, competencia, y hábitos de compra y uso.
4. Convoca a los participantes. A cambio de su tiempo obséquiales producto o dales un pago simbólico.
5. Prepárate para grabar la sesión en audio y/o video.
6. Asegura a un observador y a un moderador.
7. Realiza la sesión de enfoque.
8. Haz un reporte. Consiste en una descripción interpretativa de lo comentado para cada tópico y la interacción entre los participantes.
9. Elabora tus conclusiones. Arma propuestas o planes de acción a partir de tus conclusiones.
¿Cómo se hace una encuesta?
1. Define tu objetivo. Qué es lo que quieres investigar y lo que deseas descubrir.
2. Define el tipo de encuesta que mejor te convenga. Puede ser personal, telefónica, pos-tal u online. Todas tienen ventajas y desventajas en términos de costo, tiempo, flexibilidad geográfica, tasa de respuesta y confiabilidad.
3. Define quién. Los encuestados deben reflejar a tu consumidor meta.
4. Define dónde y cuándo. Establece un calendario y define los lugares de trabajo. Recuerda que no es igual aplicar una encuesta lunes en la mañana que sábado por la tarde. Las respuestas serán muy diferentes.
5. Elabora tu cuestionario. Procura que tus preguntas sean de opción múltiple. No des por hecho nada y cuida la tendencia de tu redacción.
6. Realiza la encuesta.
7. Captura y contabiliza las respuestas.
8. Grafica las respuestas para cada pregunta. Interpreta tus gráficas para comprender el porqué de esas respuestas.
9. Elabora tus conclusiones. Desarrolla propuestas o planes de acción a partir de tus conclusiones.
www.SoyEntrepreneur.com
Interpretar lo que el mercado quiere y desea es el primer paso para vender. Entrar en la mente de tus clientes cautivos y potenciales no es tan complicado. Por eso, aquí te damos "El ABC de la Investigación de Mercados".
Responde la siguiente pregunta: Un estudio de mercado es aplicar una encuesta para preguntarle a la gente cosas acerca de un producto. ¿Cierto o falso?
La respuesta correcta es "falso". Un estudio de mercado es una investigación exploratoria hacia los gustos, preferencias, opiniones, hábitos y comportamientos de clientes y consumidores reales y potenciales. Sin embargo, la clave para que éste resulte útil es identificar qué quieres investigar. Si no sabes cuáles son los fines del esfuerzo, la información obtenida será de muy poco valor.
Existen varios estudios de mercado clasificados en dos tipos básicos: cuantitativos y cualitativos. Cada uno nos va a proporcionar información diferente y utiliza formatos y mecánicas distintas.
Para saber cuánto
El estudio cuantitativo más importante es la encuesta y consiste en un cuestionario de preguntas cerradas. La encuesta se hace generalmente a nivel masivo, ya sea en persona, por teléfono, correo o Internet. Cada una de estas opciones presenta mayores y menores niveles de flexibilidad, tasa de respuesta y confiabilidad. Elige la que más le convenga a tu caso.
Una encuesta proporciona información fácil de graficar y genera estadísticas porque muestra preferencias, posicionamiento en la mente de los consumidores, hábitos de consumo y niveles de satisfacción, entre otros conceptos, pero siempre de manera superficial. Por ejemplo, sabrás que el 65% del mercado está insatisfecho con un servicio o que el 80% de las consumidoras mayores de 40 años prefiere el sabor cereza. No obstante, difícilmente sabrás el porqué de estos resultados.
Para saber cuál
El estudio cualitativo que más se aplica es el Grupo de Enfoque (o Focus Group), que consiste en reunir a un grupo de siete a 15 consumidores, de acuerdo al mercado meta, y sentarlos para que comenten y discutan el tema a investigar. Generalmente se usa para lanzar productos y/o servicios o evaluar preferencias. Con el apoyo de un moderador y una guía de tópicos, el grupo comentará de manera informal lo que piensa y siente. Es una manera de asomarnos a los hábitos de compra a nivel cotidiano de los clientes.
Además, el Grupo de Enfoque permite conocer los procesos mentales de nuestros clientes y su nivel de influencia. Al observarlos en un ambiente de grupo, puedes ver cómo muchas veces las opiniones se dejan llevar por lo que digan otros o por niveles de admiración y aspiración hacia otras personas. Recuerda que en el acto de comprar intervienen motivos racionales y emocionales, y generalmente la emoción es lo que marca la pauta.
Tanto la Encuesta como el Grupo de Enfoque proporcionan información de utilidad. Si sabes cómo aplicar estas herramientas, la voz que se obtenga del mercado será mucho más nítida y precisa.
¿Cómo se arma un Grupo de Enfoque?
1. Define tu objetivo. Identifica estos temas con toda claridad y a detalle.
2. Define el perfil de los participantes. Deben reflejar a tu consumidor meta.
3. Elabora tu guía de tópicos. Haz una lista de temas que te interese abarcar a lo largo de la sesión: atributos del producto, promesa básica, precio, lugares de venta, presentaciones, competencia, y hábitos de compra y uso.
4. Convoca a los participantes. A cambio de su tiempo obséquiales producto o dales un pago simbólico.
5. Prepárate para grabar la sesión en audio y/o video.
6. Asegura a un observador y a un moderador.
7. Realiza la sesión de enfoque.
8. Haz un reporte. Consiste en una descripción interpretativa de lo comentado para cada tópico y la interacción entre los participantes.
9. Elabora tus conclusiones. Arma propuestas o planes de acción a partir de tus conclusiones.
¿Cómo se hace una encuesta?
1. Define tu objetivo. Qué es lo que quieres investigar y lo que deseas descubrir.
2. Define el tipo de encuesta que mejor te convenga. Puede ser personal, telefónica, pos-tal u online. Todas tienen ventajas y desventajas en términos de costo, tiempo, flexibilidad geográfica, tasa de respuesta y confiabilidad.
3. Define quién. Los encuestados deben reflejar a tu consumidor meta.
4. Define dónde y cuándo. Establece un calendario y define los lugares de trabajo. Recuerda que no es igual aplicar una encuesta lunes en la mañana que sábado por la tarde. Las respuestas serán muy diferentes.
5. Elabora tu cuestionario. Procura que tus preguntas sean de opción múltiple. No des por hecho nada y cuida la tendencia de tu redacción.
6. Realiza la encuesta.
7. Captura y contabiliza las respuestas.
8. Grafica las respuestas para cada pregunta. Interpreta tus gráficas para comprender el porqué de esas respuestas.
9. Elabora tus conclusiones. Desarrolla propuestas o planes de acción a partir de tus conclusiones.
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Bienvenidos al curso de Comportamiento del consumidor 2009
Buen día tengan todos ustedes, como se habrán podido percatar el blog no había sido actualizado, sin embargo a partir de este momento ya podrán encontrar los artpiculos nuvos para que ustedes comenten. Para poder subir su comentario no es necesario que se registren lo pueden hacr como usuario anónimo pero si es necesario que cuando ustedes redactn su comentario al final del mismo escriban su nombre. Muchas gracias y para cualquier aclaración por favor envíen un mensaje a mi correo electrónico.
Saludos
Saludos
miércoles, 1 de octubre de 2008
Duelo generacional en las empresas
Duelo generacional en las empresas
¿Cuáles son las diferencias entre los ?tradicionales?, los ?Baby boom?, la generación ?X? y la generación ?Y?? Aquí se la decimos.
Si es difícil en casa conseguir que los intereses de varias generaciones coincidan, no lo es menos lograrlo en la empresa. Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa (IE), en Madrid, ha identificado y analizado las cuatro generaciones que actualmente conviven en una empresa en un estudio titulado ?Generación Y? y mercado laboral: modelos de gestión de RRHH, en el que también ha colaborado la docente del IE Gayle Allard y la empresa de trabajo temporal Adecco.
En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Simón explica no sólo las diferencias entre los tradicionales, los Baby boom, la generación X y la generación Y, sino que también ofrece las claves sobre cuáles son los pasos que tendrá que dar la empresa del siglo XXI para superar con éxito el duelo de intereses entre los de siempre y los recién llegados.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuántas generaciones conviven actualmente en las empresas y qué características definen a cada una?
Cristina Simón: Aunque las definiciones de los intervalos generacionales pueden experimentar variaciones por países, en general podemos afirmar que existen cuatro grandes grupos generacionales profesionalmente activos:
? Los tradicionales (nacidos hasta 1946): El valor de la lealtad, la disciplina y el respeto por la autoridad y la jerarquía son características comunes a esta generación, que ocupó el protagonismo de la vida empresarial en momentos de un fuerte desarrollo económico.
? Los Baby Boom (1946-1960): Sus años críticos de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los 60 y finales de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los países europeos, y por ello generaron grandes expectativas de éxito. Actualmente, ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y han acumulado la mayor proporción de adictos al trabajo de la historia. El fenómeno del ?yuppismo? nació también con esta generación.
? La Generación X (1961-1979): Es la primera generación de mayor preparación académica y experiencia internacional en la historia. Los X inician una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, demandando un entorno más informal y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Son los pioneros de las políticas de flexibilidad y conciliación. Es una generación rica en emprendedores, dado que la iniciativa personal se prima desde un contexto de escepticismo ante las grandes empresas.
? La Generación Y (a partir de 1980): La generación Y es la primera en la historia que ha convivido siempre con las tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ellas. Comparte con los X una infancia acomodada y un entorno de prosperidad. Son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social.
UK@W: ¿Qué factores sociales han definido el carácter de cada una de ellas?
C.S.: Son precisamente las experiencias vitales sociales comunes las que definen con más claridad a cada grupo generacional. Por ejemplo, los tradicionales son los nacidos en las épocas de guerra y posguerra, por tanto, criados en entornos de escasez, lo que ha fraguado valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fenómenos sociales basados en una fuerte reacción a sus padres, como son el movimiento hippie o la revolución femenina, el divorcio, etc. Tanto los X como los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opinión, porque forman parte de una historia reciente todavía no suficientemente analizada.
UK@W: ¿Cuáles son las principales diferencias a la hora de enfocar su trabajo en la empresa? ¿Qué busca cada generación de la compañía en la que trabajan?
C.S.: Si lo simplificamos al máximo, podríamos decir que los tradicionales son prácticos y disciplinados y se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son más optimistas y son profesionales automotivados. Los X son más escépticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y flexibilidad. Por último, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia a las relaciones con compañeros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial.
UK@W: ¿Cómo entiende cada generación el concepto de ?fidelidad a la empresa??
C.S.: El concepto de lealtad ha ido perdiendo fuerza con la llegada de cada generación. Además de la evolución de las escalas de valores, esta pérdida progresiva de fidelidad se debe también a la imposibilidad por parte de las empresas de seguir ofreciendo seguridad en el trabajo. Desde ese momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de motivación del profesional desde la empresa hacia sí mismo. Con todo esto, el vínculo de lealtad se ha ido debilitando, aunque por inercia generacional aún es fuerte en los tradicionales y Baby boom.
UK@W: ¿En qué generación existen más diferencias entre hombres y mujeres?
C.S.: Desde el punto de vista de valores sociales, en todas las generaciones, las mujeres están más orientadas a los demás, con más vocación de servicio al otro, mientras que los hombres en general son más individualistas. Respecto a las preferencias profesionales, aunque las mujeres priman más la flexibilidad, sí se advierte que las nuevas generaciones, sobre todo la Y, valoran mucho más aspectos más tradicionalmente ?masculinos? del trabajo, como el nivel de ingresos o las oportunidades de promoción.
UK@W: ¿Cuáles son los principales valores que definen a la generación X y a la Y?
C.S.: Como comentaba anteriormente, tanto los X como los Y comparten haber disfrutado de un entorno acomodado en sus años de infancia y adolescencia. Por el contrario, la salida al mercado laboral se produce en momentos mucho más complicados que los que encontraron sus predecesores, para los que fue mucho más fácil encontrar trabajo, independizarse de sus familias, etc. Como resultado de esto se produce un nivel de frustración y escepticismo que lógicamente se extiende a la percepción de los entornos de trabajo. No hay que olvidar que el entorno de trabajo en nuestra sociedad condiciona muchos de los eventos sociales y vitales críticos a partir de una determinada edad: la formación de una pareja y familia, la extensión de las redes sociales, las oportunidades de disfrute de experiencias personales, etc.
UK@W: ¿Existe algún tipo de conflicto en los entornos laborales en los que están presentes las cuatro generaciones?
C.S.: A menudo cuando se comentan estos temas con directores de RRHH o profesionales de cualquier tipo surgen comentarios que reflejan estas diferencias, que no sé si pueden caracterizarse como ?conflictos? pero que desde luego condicionan las dinámicas de relación en las empresas. Por otra parte, también las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales están dominados por los Baby boom y los X más mayores, y son precisamente estos niveles los que definen las culturas corporativas y estilos de actuación de las compañías. Desde esta perspectiva, podríamos entender algunos de los desencuentros de los jóvenes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de valores que en algunos casos son muy diferentes.
UK@W: ¿Están preparados los departamentos de recursos humanos para entender las diferencias generacionales que existen y saben cómo actuar?
C.S.: Dada la evolución del mercado laboral, los departamentos de RRHH están ahora mismo preocupados por todo lo que pueda afectar a la retención de sus empleados, y por ello se cuestionan estas diferencias como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra más sentido este análisis es en las empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la función de RRHH debe revisar sus procesos básicos para hacerlos atractivos a los Y y, sobre todo, debe diseñar una oferta (lo que denominaríamos un contrato psicológico) hacia sus empleados y candidatos adaptada a los perfiles que busca.
UK@W: ¿Qué estrategias o políticas son recomendables que apliquen las compañías?
C.S.: Las empresas que consideren fundamental su adaptación a las nuevas generaciones deberán revisar muchos de sus procesos de recursos humanos para refinar esta oferta que mencionaba anteriormente. Un aspecto importante de los jóvenes es su relación con la tecnología, que condiciona en muchos casos sus estándares y dinámicas sociales. En este sentido, por ejemplo, una buena política de reclutamiento debería incluir una web al efecto atractiva y ágil, y contemplar un proceso de interacción con los candidatos permanente y muy rápido. Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los jóvenes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de selección, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva.
Asimismo, algunos estudios demuestran que los jóvenes prefieren sistemas con fuertes culturas de rendimiento, donde se prime el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva el diseño de sistemas de retribución por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes que elementos a largo.
Especialmente para el caso español, es interesante también el giro que debe darse al concepto de rotación. Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy traumática, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de ?traición? motivado por este valor de lealtad que se está perdiendo actualmente. El joven abandona la empresa porque encuentra otra oportunidad mejor fuera, entiende que éstas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el futuro si se produce la situación adecuada. Una estrategia inteligente de capitalización del talento joven debería replantearse la visión de la rotación y el mantenimiento de la relación desde esta perspectiva.
UK@W: ¿Cuáles son los principales retos a los que se tienen que enfrentar las generaciones X e Y? ¿Lo tienen más fácil que sus antecesoras o más difícil?
C.S.: Cada generación ha tenido que enfrentarse a sus propios retos a lo largo de sus respectivas evoluciones. Indudablemente, el mundo de los jóvenes es mucho más complejo que el de sus mayores, pero también es cierto que se enfrentan a él mucho mejor preparados y con mejores herramientas. Desde el punto de vista estrictamente laboral es cierto que la oferta es más precaria. Por otra parte, la caída de la natalidad en los últimos años hace que sean menos los aspirantes a trabajos -por contraste con los babyboom, por ejemplo.
Como muchos de ellos mismos dicen, los mayores se lo hemos puesto difícil al darles una infancia cómoda al mismo tiempo que los sistemas sociales no facilitan su independencia económica y vital bajo los mismos estándares. Esta difícil transición deja un poso de frustración que seguramente les resultará complicado de digerir en los años venideros.
¿Cuáles son las diferencias entre los ?tradicionales?, los ?Baby boom?, la generación ?X? y la generación ?Y?? Aquí se la decimos.
Si es difícil en casa conseguir que los intereses de varias generaciones coincidan, no lo es menos lograrlo en la empresa. Cristina Simón, profesora del Instituto de Empresa (IE), en Madrid, ha identificado y analizado las cuatro generaciones que actualmente conviven en una empresa en un estudio titulado ?Generación Y? y mercado laboral: modelos de gestión de RRHH, en el que también ha colaborado la docente del IE Gayle Allard y la empresa de trabajo temporal Adecco.
En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Simón explica no sólo las diferencias entre los tradicionales, los Baby boom, la generación X y la generación Y, sino que también ofrece las claves sobre cuáles son los pasos que tendrá que dar la empresa del siglo XXI para superar con éxito el duelo de intereses entre los de siempre y los recién llegados.
Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuántas generaciones conviven actualmente en las empresas y qué características definen a cada una?
Cristina Simón: Aunque las definiciones de los intervalos generacionales pueden experimentar variaciones por países, en general podemos afirmar que existen cuatro grandes grupos generacionales profesionalmente activos:
? Los tradicionales (nacidos hasta 1946): El valor de la lealtad, la disciplina y el respeto por la autoridad y la jerarquía son características comunes a esta generación, que ocupó el protagonismo de la vida empresarial en momentos de un fuerte desarrollo económico.
? Los Baby Boom (1946-1960): Sus años críticos de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los 60 y finales de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los países europeos, y por ello generaron grandes expectativas de éxito. Actualmente, ocupan los puestos de mayor responsabilidad en las empresas y han acumulado la mayor proporción de adictos al trabajo de la historia. El fenómeno del ?yuppismo? nació también con esta generación.
? La Generación X (1961-1979): Es la primera generación de mayor preparación académica y experiencia internacional en la historia. Los X inician una ruptura con los formalismos característicos hasta el momento, demandando un entorno más informal y el abandono de la autoridad jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Son los pioneros de las políticas de flexibilidad y conciliación. Es una generación rica en emprendedores, dado que la iniciativa personal se prima desde un contexto de escepticismo ante las grandes empresas.
? La Generación Y (a partir de 1980): La generación Y es la primera en la historia que ha convivido siempre con las tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ellas. Comparte con los X una infancia acomodada y un entorno de prosperidad. Son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social.
UK@W: ¿Qué factores sociales han definido el carácter de cada una de ellas?
C.S.: Son precisamente las experiencias vitales sociales comunes las que definen con más claridad a cada grupo generacional. Por ejemplo, los tradicionales son los nacidos en las épocas de guerra y posguerra, por tanto, criados en entornos de escasez, lo que ha fraguado valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fenómenos sociales basados en una fuerte reacción a sus padres, como son el movimiento hippie o la revolución femenina, el divorcio, etc. Tanto los X como los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opinión, porque forman parte de una historia reciente todavía no suficientemente analizada.
UK@W: ¿Cuáles son las principales diferencias a la hora de enfocar su trabajo en la empresa? ¿Qué busca cada generación de la compañía en la que trabajan?
C.S.: Si lo simplificamos al máximo, podríamos decir que los tradicionales son prácticos y disciplinados y se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son más optimistas y son profesionales automotivados. Los X son más escépticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y flexibilidad. Por último, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia a las relaciones con compañeros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial.
UK@W: ¿Cómo entiende cada generación el concepto de ?fidelidad a la empresa??
C.S.: El concepto de lealtad ha ido perdiendo fuerza con la llegada de cada generación. Además de la evolución de las escalas de valores, esta pérdida progresiva de fidelidad se debe también a la imposibilidad por parte de las empresas de seguir ofreciendo seguridad en el trabajo. Desde ese momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de motivación del profesional desde la empresa hacia sí mismo. Con todo esto, el vínculo de lealtad se ha ido debilitando, aunque por inercia generacional aún es fuerte en los tradicionales y Baby boom.
UK@W: ¿En qué generación existen más diferencias entre hombres y mujeres?
C.S.: Desde el punto de vista de valores sociales, en todas las generaciones, las mujeres están más orientadas a los demás, con más vocación de servicio al otro, mientras que los hombres en general son más individualistas. Respecto a las preferencias profesionales, aunque las mujeres priman más la flexibilidad, sí se advierte que las nuevas generaciones, sobre todo la Y, valoran mucho más aspectos más tradicionalmente ?masculinos? del trabajo, como el nivel de ingresos o las oportunidades de promoción.
UK@W: ¿Cuáles son los principales valores que definen a la generación X y a la Y?
C.S.: Como comentaba anteriormente, tanto los X como los Y comparten haber disfrutado de un entorno acomodado en sus años de infancia y adolescencia. Por el contrario, la salida al mercado laboral se produce en momentos mucho más complicados que los que encontraron sus predecesores, para los que fue mucho más fácil encontrar trabajo, independizarse de sus familias, etc. Como resultado de esto se produce un nivel de frustración y escepticismo que lógicamente se extiende a la percepción de los entornos de trabajo. No hay que olvidar que el entorno de trabajo en nuestra sociedad condiciona muchos de los eventos sociales y vitales críticos a partir de una determinada edad: la formación de una pareja y familia, la extensión de las redes sociales, las oportunidades de disfrute de experiencias personales, etc.
UK@W: ¿Existe algún tipo de conflicto en los entornos laborales en los que están presentes las cuatro generaciones?
C.S.: A menudo cuando se comentan estos temas con directores de RRHH o profesionales de cualquier tipo surgen comentarios que reflejan estas diferencias, que no sé si pueden caracterizarse como ?conflictos? pero que desde luego condicionan las dinámicas de relación en las empresas. Por otra parte, también las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales están dominados por los Baby boom y los X más mayores, y son precisamente estos niveles los que definen las culturas corporativas y estilos de actuación de las compañías. Desde esta perspectiva, podríamos entender algunos de los desencuentros de los jóvenes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de valores que en algunos casos son muy diferentes.
UK@W: ¿Están preparados los departamentos de recursos humanos para entender las diferencias generacionales que existen y saben cómo actuar?
C.S.: Dada la evolución del mercado laboral, los departamentos de RRHH están ahora mismo preocupados por todo lo que pueda afectar a la retención de sus empleados, y por ello se cuestionan estas diferencias como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra más sentido este análisis es en las empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la función de RRHH debe revisar sus procesos básicos para hacerlos atractivos a los Y y, sobre todo, debe diseñar una oferta (lo que denominaríamos un contrato psicológico) hacia sus empleados y candidatos adaptada a los perfiles que busca.
UK@W: ¿Qué estrategias o políticas son recomendables que apliquen las compañías?
C.S.: Las empresas que consideren fundamental su adaptación a las nuevas generaciones deberán revisar muchos de sus procesos de recursos humanos para refinar esta oferta que mencionaba anteriormente. Un aspecto importante de los jóvenes es su relación con la tecnología, que condiciona en muchos casos sus estándares y dinámicas sociales. En este sentido, por ejemplo, una buena política de reclutamiento debería incluir una web al efecto atractiva y ágil, y contemplar un proceso de interacción con los candidatos permanente y muy rápido. Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los jóvenes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de selección, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva.
Asimismo, algunos estudios demuestran que los jóvenes prefieren sistemas con fuertes culturas de rendimiento, donde se prime el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva el diseño de sistemas de retribución por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes que elementos a largo.
Especialmente para el caso español, es interesante también el giro que debe darse al concepto de rotación. Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy traumática, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de ?traición? motivado por este valor de lealtad que se está perdiendo actualmente. El joven abandona la empresa porque encuentra otra oportunidad mejor fuera, entiende que éstas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el futuro si se produce la situación adecuada. Una estrategia inteligente de capitalización del talento joven debería replantearse la visión de la rotación y el mantenimiento de la relación desde esta perspectiva.
UK@W: ¿Cuáles son los principales retos a los que se tienen que enfrentar las generaciones X e Y? ¿Lo tienen más fácil que sus antecesoras o más difícil?
C.S.: Cada generación ha tenido que enfrentarse a sus propios retos a lo largo de sus respectivas evoluciones. Indudablemente, el mundo de los jóvenes es mucho más complejo que el de sus mayores, pero también es cierto que se enfrentan a él mucho mejor preparados y con mejores herramientas. Desde el punto de vista estrictamente laboral es cierto que la oferta es más precaria. Por otra parte, la caída de la natalidad en los últimos años hace que sean menos los aspirantes a trabajos -por contraste con los babyboom, por ejemplo.
Como muchos de ellos mismos dicen, los mayores se lo hemos puesto difícil al darles una infancia cómoda al mismo tiempo que los sistemas sociales no facilitan su independencia económica y vital bajo los mismos estándares. Esta difícil transición deja un poso de frustración que seguramente les resultará complicado de digerir en los años venideros.
miércoles, 27 de agosto de 2008
6 pasos para llegar al cliente en las redes sociales
Las plataformas de redes sociales online son una gran oportunidad para darse a conocer a los consumidores en su medio y de rodearse del público objetivo.
Un buen ejemplo de estrategia de marketing en redes sociales es la desarrollada por un videoclub online canadiense, Zip.ca que consiguió crear una comunidad de 400.000 miembros y reforzar su negocio central. El caso se expone en Marketing Sherpa y la estrategia se resume en los siguientes pasos:
I. Identificar las funcionalidades base que pueden servir para crear comunidad. Los modelos de negocio basados en el registro del usuario tienen la ventaja de que permiten empezar con algo de información. Algunas funcionalidades útiles son:
- Feedback de los usuarios, a través de formularios.
- Listas de favoritos, referida a la materia que nutre a la comunidad.
- Ratings. Los usuarios puntúan los productos o en el caso de este videoclub, comentan las películas que han visto.
- Contenidos generados por los usuarios; los clientes del vídeo-club creaban sus propias reseñas o comentarios de las películas.La comunidad ya ha generado más de 60.000 reseñas.
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II. Integración de aplicaciones y funcionalidades para redes sociales. El segundo paso fue la integración de nuevas posibilidades de interacción a través de aplicaciones de redes sociales y la creación de Zip.tv, un sitio web en el que se podía debatir sobre los últimos estrenos de cine y ver vídeos. Los usuarios pueden crear sus perfiles personales, tener listas de amigos, puntuar y reseñar películas, publicar entradas en blogs, y obtener puntos con la participación que luego se pueden canjear para alquilar películas.
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III. Integración de vídeos online. Bajo el nombre de Live, el vídeo-club creó una plataforma similar a YouTube en el que los usuarios pueden subir sus propios vídeos. Además, varias productoras profesionales tienen acuerdos de colaboración y suben vídeos propios.
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IV. División del equipo directivo por grupos de productos. La empresa se adaptó a los nuevos grupos de productos, creando divisiones para las áreas de alquiler de DVD, streaming de vídeo (Live) y comunidad online.
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V. Reajuste de la estrategia de newsletters. Zip.ca rediseñó su campaña de newsletters y creó dos ediciones: una para los miembros que no son clientes del vídeo-club y otra para quienes suelen alquilar DVD. Además se diseñó alguna edición específica adaptada a los gustos de colectivos de usuarios.
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VI. Seguimiento preciso. La empresa mantiene paneles electrónicos a la vista en los que pueden ver datos actualizados sobre inscripciones de usuarios (clientes o no), perfiles de nuevos miembros de la comunidad, recomendaciones y puntuaciones, comentarios y reseñas y contribuciones al blog o a los foros. Al seguir la evolución de todos estos datos, el vídeo-club puede desarrollar estrategias precisas para conseguir nuevos clientes de entre los miembros de la comunidad online.
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El rasgo más destacable de esta estrategia es que la comunidad online tiene entidad propia y existe más allá de su función de marketing y adquisición de clientes para el vídeo-club. Se ha convertido en otra área de negocio con sus propias fuentes de ingresos.
Un buen ejemplo de estrategia de marketing en redes sociales es la desarrollada por un videoclub online canadiense, Zip.ca que consiguió crear una comunidad de 400.000 miembros y reforzar su negocio central. El caso se expone en Marketing Sherpa y la estrategia se resume en los siguientes pasos:
I. Identificar las funcionalidades base que pueden servir para crear comunidad. Los modelos de negocio basados en el registro del usuario tienen la ventaja de que permiten empezar con algo de información. Algunas funcionalidades útiles son:
- Feedback de los usuarios, a través de formularios.
- Listas de favoritos, referida a la materia que nutre a la comunidad.
- Ratings. Los usuarios puntúan los productos o en el caso de este videoclub, comentan las películas que han visto.
- Contenidos generados por los usuarios; los clientes del vídeo-club creaban sus propias reseñas o comentarios de las películas.La comunidad ya ha generado más de 60.000 reseñas.
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II. Integración de aplicaciones y funcionalidades para redes sociales. El segundo paso fue la integración de nuevas posibilidades de interacción a través de aplicaciones de redes sociales y la creación de Zip.tv, un sitio web en el que se podía debatir sobre los últimos estrenos de cine y ver vídeos. Los usuarios pueden crear sus perfiles personales, tener listas de amigos, puntuar y reseñar películas, publicar entradas en blogs, y obtener puntos con la participación que luego se pueden canjear para alquilar películas.
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III. Integración de vídeos online. Bajo el nombre de Live, el vídeo-club creó una plataforma similar a YouTube en el que los usuarios pueden subir sus propios vídeos. Además, varias productoras profesionales tienen acuerdos de colaboración y suben vídeos propios.
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IV. División del equipo directivo por grupos de productos. La empresa se adaptó a los nuevos grupos de productos, creando divisiones para las áreas de alquiler de DVD, streaming de vídeo (Live) y comunidad online.
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V. Reajuste de la estrategia de newsletters. Zip.ca rediseñó su campaña de newsletters y creó dos ediciones: una para los miembros que no son clientes del vídeo-club y otra para quienes suelen alquilar DVD. Además se diseñó alguna edición específica adaptada a los gustos de colectivos de usuarios.
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VI. Seguimiento preciso. La empresa mantiene paneles electrónicos a la vista en los que pueden ver datos actualizados sobre inscripciones de usuarios (clientes o no), perfiles de nuevos miembros de la comunidad, recomendaciones y puntuaciones, comentarios y reseñas y contribuciones al blog o a los foros. Al seguir la evolución de todos estos datos, el vídeo-club puede desarrollar estrategias precisas para conseguir nuevos clientes de entre los miembros de la comunidad online.
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El rasgo más destacable de esta estrategia es que la comunidad online tiene entidad propia y existe más allá de su función de marketing y adquisición de clientes para el vídeo-club. Se ha convertido en otra área de negocio con sus propias fuentes de ingresos.
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